(artigo publicado originalmente na minha coluna da Revista e-commercebrasil, edição #79)
O varejo brasileiro passa por um momento de profunda transformação, que o levará a revisões verdadeiramente estratégicas, com empresas optando por melhorar o que já fazem, outras avaliando compras ou vendas de sua operação (M&A), enquanto outras fechando as suas portas para investir em novas oportunidades.
Vivi momentos similares em minha carreira e, após algumas dessas revisões, passei a considerar fundamental escutar outras histórias, exemplos de outros países ou mesmo de outros setores, como forma de inspiração ou de redução de miopia. Aprendi também a amar o ditado “o erro mais barato para se aprender, é o que o outro comete”.
Com o objetivo de estimular os colegas varejistas no Brasil, decidi começar 2024 com esse texto, que explora as trajetórias de duas gigantes do varejo de eletroeletrônicos nos Estados Unidos: Circuit City e Best Buy. A análise se concentra em como ambas enfrentaram momentos de crise e as estratégias adotadas, mas também trata de avalia o impacto dessas decisões até hoje.
Uma vez que o caso da Best Buy é bastante estudado, sendo o CEO da época (Hubert Joly) um grande acadêmico e escritor de sucesso, investi mais tempo em comentar sobre a Circuit City. Acredito que a reinvenção da Best Buy tenha diversos elementos de estudo, mas conhecer mais sobre a falência da Circuit City foi ainda mais enriquecedor para mim.
Circuit City: Negligência Arrogante, CarMax e Tentativa de Retorno
A Circuit City, fundada em 1949, foi pioneira no varejo de eletrônicos, crescendo para se tornar uma das maiores cadeias nos EUA. Sua falência em 2009 marcou um dos mais dramáticos colapsos no varejo americano, merecendo a atenção do fantástico Jim Collins, o qual resumiu a sua história como um “ciclo de negligência arrogante”. Esse ciclo descreve uma espiral descendente iniciada com o sucesso, seguido por arrogância, a complacência resultante, a busca por soluções rápidas e, finalmente, o declínio.
No caso da Circuit City, olhando em perspectiva, é possível considerar que a liderança da empresa falhou em diversas frentes altamente relevantes para qualquer varejo:
· Experiência dos clientes: Em uma decisão polêmica, a Circuit City demitiu funcionários experientes e bem remunerados para cortar custos, substituindo-os por trabalhadores menos experientes e mais baratos, o que prejudicou a qualidade do atendimento ao cliente;
· Gestão da jornada de compra dos clientes: A Circuit City foi lenta em reconhecer a importância do e-commerce, perdendo terreno para concorrentes mais ágeis como a Best Buy e a Amazon. Em paralelo, a empresa continuou a expandir suas lojas físicas sem considerar as mudanças no comportamento do consumidor;
· Limitação excessiva do sortimento: A Circuit City não diversificou seu portfólio de produtos suficientemente, ficando atrás dos concorrentes que ofereciam uma gama mais ampla de eletrônicos e outros produtos.
Além disso, algo que merece destaque, é que no início dos anos 2000, a Circuit City, que ainda detinha uma posição de liderança no mercado de eletrônicos, teve a oportunidade de adquirir a Best Buy. Na época, a Best Buy era uma empresa média, mas rapidamente ganhando terreno e reconhecimento. A aquisição poderia ter sido uma jogada estratégica para a Circuit City consolidar sua liderança no mercado e eliminar um concorrente crescente.
Neste caso, os analistas destacaram algumas miopias na análise da oportunidade, que se resume a que liderança da Circuit City tinha a percepção de que estava em uma posição de mercado superior à realidade, portanto acreditava que seria melhor continuar a prosperar sem incorporar a Best Buy.
Uma iniciativa de muito sucesso: a CarMax
No entanto, uma outra iniciativa da Circuit City obteve enorme sucesso: a CarMax. Esse conceito de “superloja de carros usados”, foi desenvolvido em 1991 por Austin Ligon, então Vice-Presidente Sênior de Planejamento, e Rick Sharp, então CEO da Circuit City. A CarMax inaugurou sua primeira loja em setembro de 1993, e até outubro de 2022, operava 238 locais.
O objetivo da CarMax era revolucionar a venda de carros usados com uma combinação de grande seleção, preços baixos sem barganha e uma abordagem amigável ao consumidor, ou seja, utilizaram o modelo de uma “super store” de eletrônicos, mas o adaptaram aos automóveis.
Apesar de ser um negócio secundário da Circuit City, a assistência financeira da empresa-mãe à CarMax basicamente terminou após o início, forçando seus fundadores a buscar outras formas de garantir capital. Esta independência financeira ajudou a isolar a CarMax da Circuit City, o que foi crucial nos anos seguintes, já que em 2002 a CarMax tornou-se uma empresa independente e de capital aberto.
Em sua atuação como empresa independente, a CarMax teve um desempenho notável. Até 31 de maio de 2022, vendeu 1,6 milhão de veículos, registrou 33,5 bilhões de dólares em receita e alcançou 967 milhões de dólares em lucros. Este sucesso estabeleceu a CarMax como a maior varejista de veículos usados nos Estados Unidos, com lojas em 41 estados. Além disso, o preço das ações da empresa aumentou significativamente, de 8,15 dólares em 1º de outubro de 2002 para 101,59 dólares em 12 de agosto de 2022, representando um retorno anualizado de 13,5% e superando o índice de retorno total do S&P 500.
A avaliação para um retorno ao mercado da Circuit City
Há informação interessante no mercado americano, apontando que a Circuit City está tentando um retorno ao mercado, arrecadando capital (até US$25 milhões, em uma rodada de financiamento Série A) e formando alianças estratégicas. Seu plano inclui um conceito de loja dentro de loja, focando na integração online e física, para o mercado de eletrônicos de consumo.
As ações concretas até a data, segundo analistas locais, são:
· Alianças Estratégicas e Co-Branding: A estratégia principal envolve formar alianças estratégicas com empresas nacionais através de um programa de co-branding “Powered by Circuit City”. Este programa busca alavancar o reconhecimento da marca Circuit City e sua experiência no varejo de eletrônicos;
· Conceito de Loja Dentro de Loja (store in-store): a proposta é que os eletrônicos da Circuit City sejam exibidos dentro dos espaços de varejo de empresas nacionais conhecidas, acessando novas bases de clientes.
· Foco Online e em Locais Selecionados: A integração da marca e produtos da Circuit City está planejada para começar online e em locais selecionados, com uma expansão prevista para 2024. Esse método sublinha um equilíbrio entre presença física e varejo online, reconhecendo a natureza evolutiva do comportamento do consumidor na era figital.
Há visões antagônicas sobre a possibilidade de sucesso da Circuit City em seu retorno. Aos promotores da ideia, as razões para acreditar são, principalmente, conectadas ao poder da marca junto aos consumidores, mas também a disposição da empresa em realizar parcerias estratégicas com fabricantes e varejos que querem vender eletroeletrônicos, mas não tem a experiência para isso.
No entanto, há ceticismo, em função do mercado de eletrônicos de consumo ser mais competitivo agora do que nunca, com players estabelecidos como Best Buy e Amazon dominando o espaço. Além disso, ainda que a marca tenha sua relevância, sua prolongada ausência do mercado a deixou distante das novas gerações de consumidores. Isso pode levar ao fracasso da estratégia de parcerias, ao apresentar um menor retorno do investimento das lojas que abram espaço para o “store in-store” da Circuit City.
No entanto, não podemos negar que a marca aprendeu com os seus erros e cogita regressar em um modelo com opções estratégicas claras.
Best Buy: Reinvenção e Adaptabilidade
Dediquei algumas páginas da edição 69, de Junho de 2022, sobre a estratégia de reinvenção da Best Buy conhecida como “Renew Blue” da Best Buy. Caso ainda não seja assinante da revista e queira conhecer o texto “Vender Televisão ou Publicidade, eis a questão!”, segue o link para minha página do LinkedIn (https://www.linkedin.com/pulse/vender-televis%25C3%25A3o-ou-publicidade-eis-quest%25C3%25A3o-felipe-mendes/?trackingId=pfCb84wDT%2Fumx7DpB7Efjw%3D%3D).
Em função disso, me concentrarei mais em grandes movimentos e resultados, com o intuito de gerar um paralelo entre ambas as empresas e as decisões das suas equipes de liderança.
Se reinventando para sobreviver
Em 1996, as receitas da Best Buy subiram para mais de $7 bilhões, porém os lucros caíram de cerca de $58 milhões em 1995 para $48 milhões em 1996. Em 1997, os lucros diminuíram para meros $1.7 milhões em receitas de $7.77 bilhões, resultando em uma margem de lucro de apenas 0.02%. Com isso, o valor das ações da empresa sofreu, caindo para tão baixo quanto $1.31 por ação em 1997.
Esses sinais de alarme levaram a Best Buy a uma estratégia de reinvenção completa, com foco na experiência do cliente, adaptação ao e-commerce e inovação tecnológica, alavancada por parcerias estratégicas, expansão do sortimento de produtos e investimento na capacitação dos funcionários.
· Foco na Experiência do Cliente: investiu na formação de seus funcionários para oferecer um atendimento ao cliente superior, diferenciando-se em um mercado cada vez mais competitivo.
· Aposta no E-commerce e na Experiência Omnichannel: Buy reconheceu rapidamente a importância do e-commerce, investindo em uma plataforma robusta e integrando experiências de compra online e offline. Em oposição a Circuit City, a Best Buy gerenciou seus custos de forma proativa, fechando lojas não rentáveis e otimizando sua rede de distribuição.
· Parcerias Estratégicas: formou parcerias com empresas líderes como Apple e Samsung, criando espaços dedicados em suas lojas que atraíram clientes e melhoraram a experiência de compra.
· Expansão do Sortimento: Buy expandiu seu sortimento para incluir uma variedade de produtos eletrônicos e serviços relacionados, adaptando-se às necessidades dos consumidores.
Um modelo mais resiliente
A Best Buy relatou recentemente uma queda de 6.9% nas vendas comparáveis, o que demonstra que também está sofrendo com difícil ambiente de varejo de eletrônicos de consumo, mas seu tamanho hoje é superior aos US$40 bilhões, um crescimento de 4 vezes em pouco mais de 20 anos. Seu modelo atual, com 31% da receita doméstica via online, tem se provado resiliente, mantendo o seu lucro em 3.6% das vendas, contra praticamente zero no seu pior momento.
O contraste entre esses dois períodos ilustra a evolução da Best Buy de uma empresa lidando com dificuldades financeiras severas para uma mais resiliente e adaptativa, embora ainda enfrentando desafios do mercado contemporâneo. As mudanças estratégicas iniciadas durante o período de crise tiveram efeitos duradouros, permitindo que a Best Buy se estabilizasse e crescesse diante das evoluções do cenário de varejo.
O que tirar de aprendizados para o varejo brasileiro
A verdade é que ambos os casos demonstram o sucesso de 5 conceitos básicos de varejo:
1. Flexibilidade e Agilidade: Adaptação (e idealmente antecipação) das mudanças nas jornadas de compra dos consumidores deve ser uma prioridade constante;
2. Experiência do Cliente: Investir em capital humano tem direto impacto na experiência do cliente, com efeitos duradouras na satisfação de compra;
3. Diversificação planejada: um portfólio diversificado de produtos e serviços não apenas ajuda a atender às necessidades variadas dos consumidores, mas também reduz riscos;
4. Consideração de Aquisições e Parcerias: estratégias a longo prazo, incluindo não apenas aquisições, mas também parcerias, ajudam a acelerar os objetivos de crescimento.
5. Adaptação das competências em outros negócios: a geração de novas avenidas de crescimento, utilizando-se da experiência da empresa, rende negócios com potencial de serem maiores até que a operação básica, como por exemplo a “fintechização” das operações de e-commerce.
Isso pode parecer bastante frustrante, já que são escolhas óbvias, mas há 2 questões centrais: “Quando” e “Quanto”. O “Quando” vem da necessidade de se manter vigilante e em constante evolução, eliminando a frase “sempre fizemos assim” do vocabulário da liderança. Em um setor que valoriza a experiência, a tal “barriga no balcão”, manter-se inovador ainda que incrementalmente, demanda alta energia e comprometimento de todos, para criar uma cultura de empresa “em modo beta”.
Já o “Quanto” vem da capacidade da empresa para realmente investir no futuro. Questões societárias e familiares muitas vezes impedem o reinvestimento na própria empresa, o que deixa pouco dinheiro para cuidar “do básico”, e quase nada de recursos para “os projetinhos de inovação”. Vale ressaltar que investir tem a ver não apenas com dinheiro, mas também (e, em alguns casos, especialmente) de se conseguir tempo das pessoas mais experientes e/ou capazes.
O desafio humano para a elaboração de uma real revisão estratégica
Como comentei no início do texto, o varejo brasileiro precisa encarar os desafios atuais como uma oportunidade para uma revisão estratégica profunda. No entanto, ao estar em contato com esse setor todos os dias, percebo, 2 grandes desafios:
- “Não dá tempo de parar para pensar”: a agenda enlouquecida do dia a dia do varejo leva à crença que uma boa operação é suficiente para ter sucesso, no longo prazo. Ainda que eu defenda que “varejo é operação” e que “o ótimo é inimigo do bom”, também preciso afirmar que “a coisa errada, ainda que muito bem-feita, segue sendo a coisa errada”. Mercados evoluem, necessidades de consumidores se aprimoram, novas tecnologias e estruturas de capital aparecem todos os dias. É nesse momento que “a coisa errada bem-feita” aparece.
- “Sabemos desse negócio mais do que ninguém”: é essencial buscar perspectivas frescas e sem viés, no momento do entendimento das tendências de mercado e da sua real performance, comparada à dos concorrentes.
- Empresas como a NIQ (anteriormente conhecida como Nielsen) e suas divisões (GfK) podem ser um apoio importante nesta fase de descoberta de tendências, mas desde que exista um genuíno interesse em revisar conceitos, desafiar premissas e desconstruir o negócio atual.
- Já na segunda etapa, a de desenhar planos, acredito que estudar casos reais e até algo de conceitos acadêmicos modernos é fundamental, para aumentar a possibilidade de geração de ideias inovadoras.
Espero que esse texto tenha provocado em você o desejo de rever a sua estratégia. Fazer isso no meio do ano nunca é fácil, mas se você gostasse de coisas fáceis, não teria investido 10 minutos do seu tempo nesse texto.
